Dosen STIESIA berikan pemantik untuk melesatkan kinerja ASN melalui Pelatihan Kepemimpinan Administrator BPSDM Jatim
SURABAYA (stiesia.ac.id)—Menjadi pegawai negeri kini tak lagi cukup hanya dengan menuntaskan tumpukan berkas dan rutinitas harian. Di era reformasi birokrasi dan transformasi digital yang kian pesat, Aparatur Sipil Negara (ASN) dituntut tampil lebih dari sekadar “pelaksana tugas” — mereka harus mampu menghadirkan perubahan yang benar-benar berdampak kepada masyarakat.
“ASN dituntut menjadi penggerak transformasi layanan publik yang berorientasi hasil dan berdampak,” tegas Dr. Emeralda Ayu Kusuma, S.Sos., M.Si., dosen STIESIA Surabaya yang menjadi narasumber dalam Pelatihan Kepemimpinan Administrator Angkatan I dan II yang diselenggarakan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Provinsi Jawa Timur di Surabaya, Rabu (10/6/2026).
“ASN tidak hanya dituntut menjadi aparatur yang efisien, tetapi juga harus mampu menciptakan perubahan yang berdampak. Orientasi kerja birokrasi saat ini bukan lagi sekadar menyelesaikan tugas, melainkan memastikan setiap kinerja memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan pembangunan,” ujarnya.
Transformasi birokrasi dimulai dari ASN yang adaptif, digital dan outcome-oriented. “ASN tidak hanya menjadi efisien, tetapu bermakn. Tidak hanya menyelesaikan pekerjaan, tapi juga menciptakan perubahan,” lanjut doktor Ilmu Manajemen STIESIA Surabaya ini.
Ukuran Keberhasilan Bergeser
Dijelaskannya, cara mengukur kinerja ASN pun kini harus berubah. Bukan lagi soal berapa banyak pekerjaan yang diselesaikan, melainkan seberapa besar kontribusinya terhadap tujuan strategis organisasi. Artinya, perencanaan kerja setiap individu harus terhubung langsung dengan sasaran besar lembaga tempat mereka bertugas.
Sejalan dengan itu, reformasi birokrasi nasional disebutnya telah bergeser dari pendekatan berbasis input menuju orientasi outcome. Keberhasilan pemerintah tidak lagi diukur dari besarnya anggaran yang dibelanjakan, tetapi dari dampak nyata yang dirasakan warga.
“Kinerja birokrasi harus diukur dari manfaat yang dirasakan publik. Setiap program dan anggaran harus mampu menghasilkan perubahan yang nyata, bukan sekadar menghasilkan laporan administrasi atau output kegiatan,” tegas tenaga ahli Otonomi Daerah Kementrian Dalam Negeri ini.
Tantangan yang Masih Menghambat
Emeralda tidak menutup mata terhadap sejumlah hambatan yang masih dihadapi birokrasi daerah. Budaya kerja yang cenderung sektoral, minimnya interoperabilitas data antarinstansi, serta lemahnya kolaborasi lintas perangkat daerah menjadi tantangan nyata yang berpotensi memperlambat pelayanan publik.
Rendahnya pelayanan publik disebabkan oleh rendahnya profesionalisme dan kepatuhan terhadap pelayanan publik ASN.
Tantangan manajemen kinerja semakin kompleks, terutama kondisi pemerintah daerah (pemda) saat ini. Beberapa tantangan pemda saat ini seperti fiskal terbatas, belanja pegawai meningkat, P3K bertambah, transfer dana dari pusat kian selektif, tuntutan layanan meningkat, begitu pula target terhadap kepala daerah serta pengawasan yang makin ketat.
Persoalan persoalan fiskal seperti anggaran yang tidak cukup karena merosotnya PAD dan pemotongan dana Transfer ke Daerah (TKD), kemudian berdampak pemangkasan jumlah SDM menjadi beberapa tantangan manajemen kinerja terutama di daerah.
Dalam kondisi inilah dibutuhkan peran leader yang tidak hanya mengelola anggaran, namun mengorkestrasi sumber daya. Kreativitas leader di daerah menggali sumber sumber pendanaan alternatif di samping anggaran konvensional (creative financing) menjadi salah satu faktor. Beberapa sumber pendanaan alternatif di samping mengandalkan APBD, dana CSR, KPBU (Kerjasama Pemerintah dengan Badan Usaha), Pinjaman daerah, Zakat ASN, blended financial serta upaya optimalisasi aset.
Administrator sebagai Jembatan Strategis
Salah satu poin penting yang ditekankan adalah peran vital para administrator sebagai penghubung antara visi organisasi dan pelaksanaan di lapangan. Mereka bertanggung jawab memastikan keselarasan target kinerja, mengkoordinasikan antar-unit, sekaligus memantau pencapaian secara berkelanjutan.
Sistem manajemen kinerja ASN pun harus berjalan menyeluruh. Mulai dari perencanaan, pelaksanaan, pemantauan, evaluasi, hingga pengembangan pegawai melalui dialog kinerja, coaching, dan umpan balik yang rutin.
“Administrator merupakan aktor kunci yang menghubungkan strategi organisasi dengan pelaksanaan di lapangan. Ketika perencanaan, koordinasi, dan evaluasi berjalan selaras, birokrasi akan lebih cepat bertransformasi menjadi organisasi yang profesional, inovatif, dan berorientasi pada pelayanan masyarakat,” pungkasnya.
Dengan penguatan manajemen kinerja yang berorientasi pada hasil, birokrasi diharapkan tidak hanya melahirkan pegawai yang produktif, tetapi juga mampu menghadirkan inovasi dan layanan publik yang benar-benar menyentuh kehidupan masyarakat, menjadikan reformasi birokrasi sebagai fondasi nyata pemerintahan yang profesional, adaptif, dan berdaya saing di era digital.
Ia mencontohkan pengalaman Jawa Timur yang telah mengintegrasikan layanan sosial, mengembangkan Online Single Submission (OSS) Daerah, hingga mengimplementasikan program Jatim Smart Province. Menurutnya, keberhasilan transformasi digital bukan semata bergantung pada kecanggihan teknologi, tetapi juga pada kesiapan sumber daya manusia dan budaya kerja yang kolaboratif.
Peran Kepala Dinas di Era Pemerintahan Modern
Peran kepala dinas di era pemerintahan modern tidak lagi terbatas sebagai pengelola anggaran dan pelaksana program semata. Di tengah tantangan fiskal yang semakin ketat serta tuntutan pelayanan publik yang terus meningkat, kepala dinas dituntut menjadi pengorkestra sumber daya yang mampu mengintegrasikan potensi organisasi, membangun kolaborasi lintas sektor, serta menggerakkan inovasi untuk mencapai target pembangunan daerah.
Sejumlah negara menunjukkan bahwa keberhasilan birokrasi tidak semata ditentukan oleh kepatuhan administratif, melainkan oleh kemampuan mengelola talenta, kinerja, inovasi, dan kepemimpinan secara sistematis. Singapura, misalnya, membangun leadership pipeline untuk menyiapkan calon pemimpin sejak dini, India melalui program Mission Karmayogi mendorong ASN menjadi pembelajar sepanjang hayat, sementara Korea Selatan mengembangkan pemerintahan digital yang memungkinkan pengambilan keputusan SDM berbasis data. Pengalaman tersebut memberikan pelajaran penting bagi Indonesia tentang pentingnya manajemen talenta, digitalisasi manajemen SDM, pengembangan kepemimpinan, dan pengukuran kinerja yang berorientasi pada hasil (outcome).
Di sisi lain, transformasi birokrasi juga menuntut perubahan mentalitas ASN. Organisasi publik yang berkinerja tinggi umumnya ditopang oleh aparatur yang memiliki rasa kepemilikan (ownership), pola pikir bertumbuh (growth mindset), orientasi pada solusi, kemampuan berkolaborasi, serta komitmen menciptakan nilai publik bagi masyarakat.
Perubahan yang paling mendasar bukan hanya pada sistem dan regulasi, melainkan pada cara berpikir ASN dalam menghadapi persoalan. Paradigma lama yang cenderung menempatkan masalah di luar lingkup tanggung jawab pribadi perlu bergeser menjadi budaya kerja yang proaktif dan kolaboratif, dengan pertanyaan utama bukan lagi “Ini bukan tugas saya,” melainkan “Bagaimana masalah ini dapat diselesaikan?”
Untuk itu, pengembangan kompetensi ASN harus diarahkan pada empat hal utama: kepemimpinan adaptif, literasi digital, kemampuan berkolaborasi lintas sektor, serta inovasi dalam pelayanan publik.
Penulis : Fathurrochman Al Aziz
Foto : Istimewa
